Inför arbetet med fyra spår mellan Stockholm och Uppsala valde förvaltningen Trafik och Samhälle på Region Uppsala att göra en rejäl översyn av de processer som de arbetar i inom projektet. De ville få koll på hur alla delar i projektet hänger ihop. Det blev starten på en lärorik och energigivande resa där medarbetarna fick möjlighet att på djupet utvärdera sitt arbete, växa i yrkesrollen och nå fram till gemensamma insikter, prioriteringar – och en mycket konkret handlingsplan.
– Vi startade ett internt projekt för att kunna hantera alla delar kopplat till fyra spår-arbetet, och valde då att samtidigt ta chansen att utveckla våra processer för att få en totalbild över det arbete vi lägger ner, vilka frågor som finns och vilka kompetenser vi har, berättar My Larsson, chef för enheten Långsiktig planering på Region Uppsala.
– Jag ser det som en viktig investering som också gett utdelning på flera olika sätt.
Projektet fyra spår mellan Stockholm och Uppsala är ett jätteprojekt. Det handlar om att bygga två nya järnvägsspår parallellt med de två som redan finns på sträckan Uppsala – länsgränsen mot Stockholm. Syftet är att möta det ökade behovet av hållbara transporter från både pendlare och godstrafik. Det är ett otroligt komplext projekt som spänner över flera år, och där flera parter är inblandade, bland annat Trafikverket och ett antal kommuner.
I projektgruppen ingick åtta personer som alla arbetar inom projektet Fyra spår. De flesta av dem arbetar på Mys enhet Långsiktig planering. Arbetet började med att identifiera de nyckelprocesser som är viktiga för de aktiviteter som berörs av Fyra spår Uppsala. Nästa steg var att diskutera de utmaningar och konsekvenser som kan kopplas till processerna.
– Det var tungt och utmanande tyckte alla inblandade. Vi ville gärna börja prata lösningar, men våra konsulter Kim och Sara från Trivector LogiQ var noga med att vi skulle vänta med det, berättar My.
När nulägesbilden tagits fram var det dags att diskutera vad som skulle vara den bästa lösningen för varje problem.
– När vi äntligen fick börja diskutera lösningar blev det otrolig fart på medarbetarna. Det uppstod en enorm energi, som sedan spred sig till övriga medarbetare på enheten och inom avdelningen, berättar My.
Projektet avlutades med att prioritera alla föreslagna åtgärder, vilka skulle ge mest nytta, vilka var lättast att genomföra och vilka hade störst sannolikhet att kunna implementeras på ett bra sätt. Tillsammans i gruppen diskuterade projektdeltagarna hur åtgärderna skulle prioriteras och efter en tid kunde alla enas om en gemensam prioritering.
– Det var bra att få in processexperter utifrån. De tvingade oss att bryta våra invanda tankemönster och se på frågeställningarna med nya perspektiv.
My ser att processarbetet lett till vinster inom flera områden.
– Vi har lärt oss att det är viktigt att ta sig tid att prata ihop sig och komma till gemensamma insikter och gemensamma beslut. Medlemmarna i projektgruppen har berättat för mig att de är så glada över denna process, att vi tagit oss tid att utvärdera vad vi gör, vad vi gjort tidigare och varför. Normalt kastar vi oss in i nästa projekt så snart ett projekt är avslutat, men nu har vi verkligen pratat om hur vi arbetar och lärt känna varandra på djupet. Det har varit väldigt bra, inte minst för de nyanställda.
– Nu känner vi att vi arbetar lite smartare. Vi har ett bättre internt upplägg, vi är tydligare och har bättre kunskap om helheten. Vi har bättre insikt i hur regionens ansvar hänger ihop med andra parters arbete. Det gör att vi kan vara tydligare när vi ställer krav och snabbare med att lämna feedback när det efterfrågas. Alla på vår enhet var oerhört kompetenta redan innan vi startade projektet, men nu har vi steppat upp några nivåer. Vi har vuxit i vår professionalitet. Det är viktigt, menar My.
Övriga medarbetare på enheten har varit lite avundsjuka över att de inte fått vara med i alla diskussioner, men de är glada över att det kommit fram så många konkreta lärdomar och tydliga åtgärdsförslag.
– Vi tänker att detta arbetssätt kommer att hjälpa oss i många andra sammanhang, som ett sätt att få ur oss alla bra idéer.
En annan lärdom är att det faktiskt går att genomföra denna typ av arbete på distans. Under hela processen har det varit minst en deltagare eller konsult som varit uppkopplad på Teams. Många gånger har alla projektdeltagare suttit uppkopplade var för sig.
– Visst har det lett till skärmtrötthet, men det har fungerat förvånansvärt väl. Vi har hela tiden fått bra instruktioner från konsulterna på Trivector LogiQ, berättar My.
Processarbetet har mynnat ut i 25 föreslagna åtgärder. I dokumentationen står tydligt vad som ska göras, av vem, hur lång tid det tar, vad konsekvensen blir om inget görs och vilken prioritering åtgärden har.
– Det är en guldgruva för mig som chef! Det är betydligt lättare att börja agera när det är tydligt vad som ska göras och i vilken ordning. Jag har fått en fantastiskt användbar verktygslåda, säger My. Nu är det min uppgift att se till att de prioriterade aktiviteterna genomförs. Jag känner att det finns en stor förväntan på mig och övriga chefer att använda verktyget, och det tänker vi göra. Jag har lovat att det inte ska bli någon hyllvärmare, utan nu ska vi genomföra förslagen. Vi har redan börjat med de lägst hängande frukterna.
– Och framöver ska vi se till att regelbundet utvärdera de åtgärder vi genomför. Nu vet vi hur mycket det ger.
